Miksi henkilöstökyselyn tulokset ovat hyviä, vaikka työntekijät voivat huonosti?

Olen kuullut sekä törmännyt otsikon kaltaiseen tilanteeseen valitettavan monta kertaa. Henkilöstön hyvinvoinnista ja sisäisen viestinnän tarpeellisuudesta puhutaan paljon ja lähes poikkeuksetta johtavia positioita myöten ollaan sitä mieltä, että ne ovat tärkeitä asioita. Valitettavasti se on sitä liian monessa yrityksessä vain paperilla ja todellisuus on toinen.

Luulisi, että henkilöstökysely on se hetki, jolloin voi antaa palautetta. Henkilöstökyselyt ovat kuitenkin arkipäivää yrityksissä. Mutta entä, jos tilanne organisaatiossa on se, ettei anonyymeistä kyselyistä huolimatta uskalleta tai viitsitä antaa negatiivista palautetta? Mitä tässä on takana?

Olen kuullut useitakin kommentteja, miten "mikään ei kuitenkaan muutu" ja "ei niihin epäkohtiin kuitenkaan tartuta". Ja räikein törmäämäni tilanne oli, kun yrityksessä ei uskallettu antaa negatiivista palautetta henkilöstökyselyssä, koska aiemmissa kyselyissä oli käynyt ilmi, että anonyymiteetti ei ollut todellinen ja soraäänet olivat saaneet siipeensä.

Aikamoista meininkiä. Näissä yllä mainituissa tapauksissa harjoitetaan pelolla johtamista, jossa organisaatio toimii kuin armeijassa, mutta ihmiset voivat huonosti.

Jos tilanne on yllä kuvatunlainen, ei henkilöstöllä ole uskoa paremmasta. Jos ei ole uskoa, ei ole mitään. Mutta ihminen turtuu ja tottuu, myös työelämässä. 

Pelon ilmapiirissä ei myöskään viestintä ole avointa, vaan yleensä ylhäältä alaspäin suuntautuvaa tiedottamista, jos sitäkään. Henkilöstö suhtautuu sisäiseen viestintään samalla tavalla, kuin henkilöstökyselyihin "miksi viestiä, kun mikään ei kuitenkaan muutu"?

Mitä tällaisissa tapauksissa sitten on tehtävissä, jotta päästäisiin avoimempaan viestintäkulttuuriin ja hyvinvoivaan työilmapiiriin? Mikäli johto ei herää tilanteeseen ja tosissaan sitoudu muutokseen, niin ei mitään.

Toisaalta, jos henkilöstökyselyn tulokset ovat vuodesta toiseen pääosin hyviä, niin johto ei välttämättä ymmärrä tilanteen vakavuutta. Yksittäiset soraäänet on helppo "puhdistaa" ja kuitata yksilöiden hankaluudella. Mutta mikäli henkilöstö nousee rintamassa puolustamaan omia oikeuksiaan parempiin työoloihin ja työilmapiiriin, uskon, että jääräpäisimmänkin johdon täytyy tehdä asioille jotakin.

Valitettavan monesti me suomalaiset olemme tunnollisia ja uskollisia työntekijöitä myös silloin, kun meitä kohdellaan huonosti. Ja totta on, että mikäli epäkohtiin puuttumiseen liittyy vahva pelko työpaikan menetyksestä, moni valitsee hiljaisuuden.

Autoritäärinen johtaminen on edelleen voimissaan

Johtamiskulttuuri on ollut suuressa muutoksessa jo jonkin aikaa ja työnhyvinvoinnista sekä hyvien tunnetaitojen tarpeesta työelämässä puhutaan paljon, mutta silti huonon johtamisen määrä hämmästyttää edelleen monia. Monella meistä on joko omakohtaista kokemusta huonoista esimiehistä tai ainakin jokainen tietää jonkun, joka on joutunut huonon johtamisen kohteeksi.
Huono johtaminen onkin yksi suurimmista syistä siihen, miksi työpaikkaa vaihdetaan.

Valitettavan monelta johtotason henkilöltä tuntuu puuttuvan kokonaan tai olevan ainakin pahasti hukassa tunne-elämän taidot. Autoritäärinen johtaminen on edelleen valitettavan voimissaan, vaikka pehmeistä arvoista puhutaan yleisesti paljon.
Huono johtaminen aiheuttaa huonoa työilmapiiriä, joka puolestaan laskee motivaatiota, lisää stressiä ja käy pahimmillaan työnantajalle kalliiksi sairauspoissaolojen muodossa.

Tutkimusten mukaan varsinkin Suomessa esimiehiksi päätyy substanssiosaajia, joilla on paljon työvuosia takana. Valitettavan usein tällaisen "asiapomon" johtamis- ja ihmissuhdetaidoissa on parantamisen varaa ja itse asiassa hyvällä johtajalla onkin nimenomaan substanssiosaamista johtamisesta.
Jos johtamis- ja ihmissuhdetaidot ovat hukassa, pahimmillaan vältellään konflikteihin tarttumista, ei kohdata ihmisiä inhimillisesti ja arvostaen eikä osata ennakoida tai ratkaista kriisejä. Sanomattakin selvää, minkälaista jälkeä tämäntyyppinen johtaminen tekee organisaatiossa.

Autoritäärinen johtamistyyli luo organisaatioon pelon ilmapiiriä ja varsin ummehtuneen henkisen tilan. Tällaiseen organisaatioon harvemmin tulee uusia ihmisiä, ainakaan kovin uudistuskykyisiä sellaisia. Johto on pysynyt todennäköisesti vuosikausia samana ja hitsautunut autoritääriseksi seinäksi, mitä ei läpäise mikään. Tunnetaitojen tärkeydestä puhuminen kaikuu kuuroille korville, koska niitä ei ymmärretä eikä pidetä tärkeänä. Viestintä on yksisuuntaista, jos sitäkään. Kun henkilöstön hyvinvoinnista ei välitetä, ei myöskään ymmärretä viestinnän tärkeyttä ja tarpeellisuutta.
Mutta juuri tunnetaidot ovat hyvinvoivan työyhteisön ja yrityksen menestyksekkään jatkuvuuden avaintekijä. Yritys, joka viittaa kintaalla työyhteisön hyvinvoinnille käytännön tasolla tulee kohtaamaan jatkuvia haasteita, jotka loppujen lopuksi voivat aiheuttaa ylitsepääsemättömiä ongelmia. Tänä päivänä sanojen ja tekojen täytyy olla linjassa, joten ei auta, vaikka yrityksellä olisi paperilla kuinka hienoja tavoitteita työhyvinvoinnin suhteen, mikäli toiminta on niiden vastaista.

Tänä kummallisena keväänä, kun koko maailma tuntuu pysähtyneen ovat arvot entistä enemmän tapetilla. Niin ihmisten henkilökohtaiset arvot, kuin yritystenkin. Tämä erikoistilanne tuo esille, mikä todellisuudessa on kenellekin tärkeää.

Yritykset, jotka ottavat tällaisella hetkellä työntekijänsä huomioon ja osoittavat inhimillisyyttä, pääsevät kriisistä jaloilleen paremmin kuin ne, jotka viis veisaavat henkilöstönsä hyvinvoinnista.

Ihmisten muisti on pitkä, varsinkin kun heitä on kohdeltu huonosti. Se, jos mikä on yritykselle riski.

Huono johtaminen näkyy ennen pitkää myös yrityksen tuloksessa, eli juuri siinä, mikä on usein tärkeintä autoritäärisille johtajille.